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CONCEPTO VIII Los Custodios de la Junta de Servicios Generales actúan en dos calidades básicas: a) con respecto a los grandes asuntos de la política general y las finanzas, ellos son los que principalmente planean y administran. Ellos y sus comités primarios básicos manejan directamente estos asuntos. b) Pero en lo referente a nuestros constantemente activos servicios incorporados y separados unos de otros, los Custodios, como síndicos fiscales, ejercen una función de supervisión administrativa por medio de su facultad de elegir a todos los directores de estas entidades. Puesto que nuestros Custodios tienen la responsabilidad fundamental del buen funcionamiento de todos nuestros asuntos de servicio mundial, la discusión en este capítulo trata de los conceptos y métodos básicos por medio de los cuales estos pueden desempeñar en la mejor manera posible sus serias obligaciones. Ha sido probado por una larga experiencia que nuestra Junta, como un todo, tiene que dedicarse casi exclusivamente a los problemas mayores y más serios de política general, finanzas, relaciones del grupo, relaciones con el público y liderazgo que confronta continuamente. En estos asuntos más críticos, la Junta tiene que funcionar, por supuesto, con un gran cuidado y reflexión y se espera de ella una planificación, dirección y ejecución expertas. Por consiguiente, no debe distraerse o interferirse la atención de la Junta, la cual debe resolver problemas de gran magnitud. Nuestros Custodios, actuando en forma colegiada, no pueden molestarse en tratar acerca de minucias; no deben preocuparse de las preguntas y dificultades interminables que se presentan diariamente en el manejo rutinario de la Oficina de Servicio Mundial y nuestras empresas editoras. En estas áreas, la Junta no puede dirigir y manejar los detalles y tiene que delegar entonces su función ejecutiva. La actitud de la Junta debe ser de supervisión administrativa y no de ejecución directa. De aquí que los Custodios sean los responsables del buen manejo de la Corporación de Servicios Mundiales de A.A. y de la Corporación del Grapevine. Ellos desempeñan su obligación de Custodios al elegir los directivos de estos servicios, parte de los cuales deben ser siempre Custodios. Por este medio se asegura que la dirección ejecutiva de estas empresas radique en las corporaciones de servicio activo por sí mismas y no en la Junta de Servicios Generales. Cada entidad de servicio incorporada debiera poseer su propia carta, su propio capital de trabajo, su propio director, sus propios empleados, oficina y equipo. En lo que se refiere a las operaciones rutinarias de servicio, la Junta raramente necesitará hacer algo más que intervenir en situaciones difíciles y ver que las corporaciones de servicio operen dentro de los presupuestos fijados y de acuerdo con las orientaciones generales de A.A. y de su sede. Estas disposiciones están de acuerdo con la práctica moderna de las empresas de negocios. La Junta de Servicios Generales es, en efecto, una compañía matriz a cargo de la supervisión y custodia de las subsidiarias de su propiedad que están incorporadas separadamente, cada una de las cuales tiene una administración separada para efectos de su operación. Hemos demostrado para nuestra satisfacción que esta base de operación en forma incorporada es superior a cualquier otra. Esta lección, como lo hemos anotado anteriormente, se aprendió arduamente. Cuando discutíamos la “Participación” en el Concepto IV, vimos que nuestras intenciones iniciales de manejar la oficina de Servicio General de A.A., y la Compañía Editora A.A., por medio de una multiplicidad de comités de Custodios, no nos dieron resultado. Estos fueron realmente esfuerzos para que nuestros servicios formaran parte de la antigua Fundación Alcohólica (ahora la Junta de Servicios Generales). Nos fue difícil definir los poderes de los diferentes comités de servicio de los Custodios con respecto a los demás y con respecto al trabajo por ejecutar. La responsabilidad y la autoridad raramente pudieron equilibrarse. Las órdenes categóricas fueron la regla general, y no las decisiones compartidas. En aquellos comités nadie tenía títulos que indicaran claramente las responsabilidades individuales de los cargos respectivos; naturalmente quienes controlaban el dinero y firmaban los cheques se convirtieron en las mayores autoridades. El control del dinero, por consiguiente, con demasiada frecuencia determinó la política de A.A., sin tener en cuenta los puntos de vista de los trabajadores y voluntarios en la oficina, los cuales a menudo tenían un concepto mucho mejor en tales asuntos. Pero desde el momento en que consolidamos las funciones de nuestra Oficina de Servicios en una estructura incorporada sencilla y permanente en la cual los empleados y directores tenían definidos legalmente sus títulos, sus deberes y responsabilidades — desde el momento en que tal corporación fue provista de sus propios fondos de trabajo, empleados y equipos— desde el momento en que sus directores pudieron votar legalmente en proporción a sus responsabilidades reales — desde ese mismo momento empezamos a ver un inmenso mejoramiento. El manejo armonioso y efectivo de todas nuestras operaciones ha sido el resultado desde aquel entonces. Aprendimos finalmente lo que el mundo de los negocios conoce bien: que no podíamos, al nivel de alta gerencia, manejar una entidad de negocios grande, activa y desarrollada, por medio de comités y departamentos totalmente desunidos. Por ejemplo, ¿cómo podría funcionar nuestra Junta de Custodios en el día de hoy si la hubiéramos convertido en un mero “comité” o “departamento” de la Conferencia de Servicios Generales, en vez del cuerpo legalmente reglamentado y cuidadosamente definido que necesariamente es en la actualidad? Tampoco podemos convertir nuestra Junta de Servicios Generales en una corporación operativa. Cualquier corporación que dirija un negocio grande y activo debe tener siempre únicamente una cabeza ejecutiva familiarizada con cada departamento, que permanezca en su trabajo la mayor parte del tiempo y que pueda, por ello, coordinar directamente los diversos departamentos y mediar en sus diferencias. Esto significaría (si lo intentáramos) que las “divisiones” de la Junta de Servicios Generales tuvieran que depender del presidente de ella, quien actuaría como jefe ejecutivo. Pero a menos que dicha persona fuera un ejecutivo de hecho, y permaneciera en disponibilidad constante para ello, ¿en qué forma se podría lograr? Por la misma naturaleza particular de nuestra institución, el presidente de la junta no puede ser un ejecutivo en este sentido. El es usualmente una persona no-alcohólica y no podría dedicarnos todo su tiempo. Ni siendo Custodio le podríamos pagar un sueldo por el trabajo que le exigiría su condición de director ejecutivo de todos nuestros servicios. Supongamos, sin embargo, que los Custodios contraten un gerente de jornada completa para hacerse cargo del manejo activo de nuestras tres empresas de servicio, como departamentos de la Junta. Se presentaría una dificultad inmediata — la de que tal persona nunca podría ser un Custodio, y por consiguiente nunca podría actuar como presidente de la Junta de Servicios Generales. En esta forma él nunca podría tener una posición verdadera. Se convertiría en factótum bajo una dirección ausente del presidente de la Junta. Consideremos también el hecho de que la mitad de nuestra Junta de Custodios vive normalmente en otras ciudades1 y el hecho adicional de que no podríamos exigirle a los custodios no-alcohólicos mantener una continua y cuidadosa supervisión de todos nuestros servicios activos. Por todas estas razones de peso, yo creo que nunca debemos convertir nuestra Junta de Servicios Generales en una gran corporación subsidiaria de servicio, poseída totalmente por la Junta de Servicios Generales y diseñada para agrupar bajo una directiva única todos nuestros servicios, incluyendo el Grapevine. Este plan también crearía dificultades de dirección porque concentraría excesivamente la autoridad ejecutiva. Y finalmente, un director con las diferentes experiencias y capacidades que se le exigiría, sería muy difícil de encontrar y de reemplazar. Una consideración adicional es que siempre hemos rigurosamente evitado cualquier concentración excesiva de dinero o poder, al colocar nuestros fondos de reserva al cuidado de los Custodios, y al dividir nuestro capital de trabajo entre la Corporación Mundial de Servicios y el Grapevine, cada uno con su propio ejecutivo. Siempre hay una poderosa conexión entre el dinero y la autoridad. Cuando el dinero se concentre, inevitablemente estaremos creando la tentación para el abuso de la autoridad, una condición indeseable para nosotros. Por consiguiente, debemos esforzarnos por evitar que se coloque demasiado dinero o demasiada autoridad en cualquiera de aquellas entidades de servicio. Estas son razones poderosas para mantener cada uno de nuestros servicios activos bajo una organización incorporada separada. Sin embargo, una experiencia que proviene de nuestros primeros tiempos nos sugiere fuertemente que los futuros Custodios y empleados de servicio, buscando sencillez en la contabilidad, ahorro en los impuestos o una mejor eficacia, se verán periódicamente tentados a organizar concentraciones y consolidaciones de una u otra clase. En caso de que se intente hacer de nuevo, sabemos que el riesgo de que se presente una desorganización administrativa total será muy grande. Estas observaciones no pretenden oponerse a los cambios que se muestren necesarios en el futuro. Sólo enfatizamos la necesidad de evitar las repeticiones innecesarias de aquellas penosas experiencias y errores del pasado que resultaron de la concentración excesiva del poder y del dinero. Sólo podemos hacer constar que todavía no vemos ninguna manera factible de convertir a la Junta de Custodios en una corporación de servicio activa para todo uso. 1 En 2002, aproximadamente el 95% de los custodios viven “fuera de la ciudad”.
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